Am colaborat cu un CEO nou numit direct la conducerea unei multinaționale deși nu mai lucrase niciodată într-o companie privată. Venea din mediul politic, iar motivele pentru care a fost făcut șef, de către board-ul de manageri de multiple naționalități de afară, nu le-am înțeles nici atunci, nu le înțeleg nici astăzi.

Neamț, francez, spaniol, polonez sau orice altă nație ar fi șeful care răspunde de regiunea în care este înghesuită România pe harta multinaționalei, este mereu depășit de procesul de recrutare al unui CEO ”băștinos” și face în 90% din cazuri cea mai tâmpită alegere posibilă pentru dezvoltarea companiei sau construirea unei culturi a performanței.

Managerul rezultat din decizia nefericită a străinului preocupat doar de reducerea numărului de zboruri spre București,  m-a adus lângă el, din afara companiei, ca să aibă un sfătuitor pentru noua construcție și un aliat împotriva echipei moștenite.

Nu a reușit niciodată să se decidă dacă vedea în mine un subaltern, un trainer, un mentor sau un coach deci eram mereu obligat să clarific în ce papuci m-a poziționat de data asta.

Desigur că proiectul comun a fost un mare insucces pentru relația dintre noi, chiar dacă rezultatele companiei au fost bune, prin urmare am plecat cât mai departe după un an de chin.

Omul nostru politic nu avea în mod evident ce să caute în vârful ierarhiei unei multinaționale dar credea cu tărie în capacitatea lui de a deveni cel mai bun CEO din parcare peste noapte și asta îl motiva în războiul personal cu morile de vânt.

Reflexele de animal politic setos mereu de sânge proaspăt și firava expunere la un leadership real nu i-au permis să-și înlăture nici măcar un pic năframa de pe ochi. Deși m-am străduit din greu nu am reușit niciodată să-l conving:

Să asculte cu mintea deschisă ce spun ceilalți

Fiind mereu convins că are soluția cea mai bună își folosea timpul alocat discuțiilor ca să-și verifice mail-urile pe toate device-urile din dotare.

Ca să dovedească că este complet absent din discuția în curs, că oamenii își spun părerile doar pentru că este mărinimos, punea periodic câte o întrebare fără nicio legătură cu subiectul dezbătut.

În încheiere fie trasa sarcini fără nicio legătură cu subiectul abordat. fie se zburlea că nu a fost informat la timp despre detalii nesemnificative și irelevante. Pentru că orice conversație era lipsită de urmări practice, cu timpul, nu te mai băgai în seamă.

Să transforme monologul în conversație

Nu-i ieșea niciodată pentru că era inabil în interacțiunea directă cu coechipierii, incapabil să dezbată alternative fără să-și impună punctul de vedere și prea laș ca să-și asume o decizie fermă.

Soluția corectiva la care apela când nimeni nu-i respecta indicațiile, era să reformuleze mesajele tâmpe în care credea necondiționat, să încerce să le facă mai clare, mai pătrunzătoare și să le mai trimită o dată pe mail fără să-și dea seama ca nu e nimeni interesat de rezoluțiile venite din vârful ierarhiei, atâta timp cât nu fuseseră supuse dezbaterii.

Să nu fie brutal sau nesimțit folosind sinceritatea ca pretext

Avea plăcerea sadică a complexatului să-și umilească oamenii în public. Cu cât erau mai mulți de față cu atât creștea aciditatea, de cele mai multe ori gratuită, a judecăților de valoare bazate pe presupuneri neverificate.

Pentru că uciderea mesagerului devenise deja sport național, subordonații au încetat să pună pe masă subiecte sau informații controversate transformându-și astfel CEO-ul în cea mai puțin informată persoană din firmă.

Să delege mai mult și mai eficace

Convingerea că tot ce face cu mânuța lui este perfect îl împiedica să delege chiar și chestiuni mărunte. Rezultatul acestei abordări meschine – ore lungi de muncă în zadar pentru CEO, subordonați frustrați de lipsa lui de încredere, clienți sau parteneri exasperați de durata și ineficiența celor mai simple proceduri.

Cireașa de pe coliva organizației era că toată lumea intra în vacanță când conducătorul era plecat pentru că urma să corecteze la întoarcere tot ce s-ar fi putut lucra în absența lui.

Să participe la mai puține întâlniri

Avea mai mereu zile întregi blocate cu întâlniri astfel încât nu exista niciodată timp ca să se gândească încotro merge sau să evalueze unde este corabia. Interacțiunea cu oamenii tindea periculos spre zero astfel încât unii dintre ei începeau să se întrebe dacă CEO-ul mai trăiește sau nu.

Cultura companiei zburda în voia întâmplării iar inițiativele strategice rămâneau niște zicători scrise pe-o hârtie.

Să recunoască meritele oamenilor și să sărbătorească succesele lor

Nu a reușit nici măcar să ia în considerarea că scopul liderului nu este să demonstreze că este frumos, deștept și de neînlocuit ci succesul obținut prin colaborarea cu echipa.

Ca atare ”mulțumesc”, ”bună treabă” sau ”felicitări” erau expresii care lipseau din vocabularul CEO-ului nostru. Despre sărbătorire adevărată a succeselor nici vorbă.

Ce demonstrează incapacitatea oamenilor care au crescut într-o cultură discutabilă de a clădi o atmosferă de lucru normală? Că neștiința, obișnuința, comoditatea, proasta creștere, setea de putere, nevoia de a te impune prin forță sunt greu de biruit. Că empatia nu se învață.

Că abilitățile de leadership furate fără discernământ din 3 cărți. citite între două avioane, sunt o vrajă proastă care dispare în fața primelor probleme reale. Că executantul perfect devine un șef prost în 99% din cazuri. Că șefii nepotriviți distrug companii și destine.

Ca organizația să reușească în mediul ciudat și impredictibil de astăzi are nevoie de un conducător cu viziune, pe care să-l preocupe implementarea inițiativelor strategice, nu bâlbâiala deciziilor operaționale sau învrăjbirea managerilor din liniile inferioare.

El ar trebui să știe să asculte, să ia în calcul ideile altora, să delege cât mai mult, să convingă oamenii să se implice total pentru atingerea obiectivelor comune. CEO-ul care nu face toate astea, fie el și un politician ratat, este mult prea scump și va îngropa compania mai devreme sau mai târziu. Nu-l angaja pentru că nu ți-l permiți!