Nu ne plac șefii incompetenți pentru că ne ucid motivarea, ne fac să urâm firma în care lucrăm, să fim recalcitranți, încăpățânați, inflexibili, imorali, ineficienți, sictiriți. Asta dacă suntem subalternii lor…

Ce se întâmplă însă când suntem șefii managerului incompetent?

Nu răuvoitor, dar toxic. Bun specialist, dar lipsit de empatie. Capabil să muncească mult, dar incapabil să se facă înțeles. Care ține căruța oarecum pe drum, dar face oamenii să clacheze.

Răspunsul corect este că ne prefacem că plouă și nu luăm nicio măsură corectivă în nouă cazuri din zece. Sperăm, deși n-avem nici un argument, că problema o să dispară dacă o ignorăm cu încăpățânare.

În organizația de astăzi, obligată la flexibilitate, viteză de reacție, precizie în execuție, transparentă față de clienți sau parteneri, cu spații neacoperite între sarcinile fiecărui departament, implicată în proiecte complexe, șeful bine intenționat, dar tributar unor rețete perimate, incapabil să se adapteze, lipsit de încredere în propria capacitate de a gestiona eficace necunoscutul, devine o piedică majoră în calea progresului.

Hai să vedem cum îl recunoști pe managerul care aduce deservicii importante în timp ce pare, în ochii celor neavizați, un membru de bază al echipei:

Folosește numai obiective cantitative, nu și calitative. Vrea ca subalternul să-și asume răspunderea rezultatelor chiar și când îl cicălește permanent spunându-i cum să procedeze până în cele mai obscure detalii.

Închide ochii la abordările imorale, ne etice, care aduc rezultate imediate dar pun în pericol imaginea firmei, relațiile cu clienții bazate pe încrederea reciprocă, contractele barosane pe termen lung.

Descurajează soluțiile gândite, ieftine și durabile când nu vin de la el (niciodată) sau nu și le poate asuma fără complicații. Sloganele lui preferate sunt ”lasă că merge și așa”, ”ai, n-ai mingea, tragi la poartă”, ”cine nu-i cu noi, e dușmanul nostru”.

Are așteptări nerealiste, își forțează oamenii să fie de acord cu ținte imposibil de atins ca apoi, când nu reușesc să livreze, să-i tragă de urechi sau să-i amenințe cu concedierea.

Acest mod de a pune problema creează frustrări angajaților cu experiență pentru că înțeleg că sunt manipulați grosolan, iar celor noi pentru că se gândesc că nu sunt și nici nu vor ajunge vreodată destul de buni ca să reușească.

Cu timpul vor ignora cu toții cerințele șefului lor care vorbește mult, înțelege puțin și crede că ulciorul merge la apă ori de câte ori ”vrea mușchii lui”.

Răsplătește jocul politic în dauna  performanței tocmai pentru că își dorește să frâneze schimbarea, să controleze tot ce mișcă.

Încurajează delațiune, acoperă nerealizările nulităților care-i suflă-n ureche dar ține ochiul mereu deschis spre performerul căruia nu-i pasă de vrăjeală, bârfă sau scandal.

Își protejează teritoriul gestionând după plac circulația informației între departamente, pregătindu-și terenul să demonstreze oricui ar fi interesat că este infailibil, indispensabil, plin de resurse nebănuite.

Are în echipă prea puțini virtuoși și prea mulți care cară, curăță, aranjează, vopsesc sau doar privesc nostalgic pianul, tocmai pentru că urăște persoanele cu potențial și face tot posibilul fie să scape de ele, fie să le torpileze influența.

Îi este teamă că specialistul care performează excepțional pentru că știe, poate și vrea, deci nu depinde de el, este prea complicat de controlat, manipulat sau supus.

Desigur nu-l îngrijorează părerile coriștilor pentru că are ac de cojocul lor, iar ei oricum nu-și doresc realizări mărețe, ci se mulțumesc să nu fie deranjați când își rezolvă treburile personale în timpul programului.

Încurajează mediocritatea, pedepsește creativitatea, inovația, pro activitatea pentru că nu-i plac schimbările. I se par amenințătoare pentru prezentul călduț pe care-l înțelege și-l iubește.

Stabilește obiective neclare astfel încât să poată manipula evaluarea rezultatelor așa cum îi convine, acceptă atmosfera de ”frecat țiparul” din comoditate și obișnuință, nu din rea voință.

Își potolește angajatul harnic, muncitor, implicat, recompensându-i performanța cu din ce în ce mai multe însărcinări până pricepe că a venit momentul să o lase baltă, să se înscrie docil în cireadă și să nu mai strice formația.

Presupunând că ești un conducător de firmă interesat de rezultate bune, angajați motivați, procese organizaționale eficiente și de o cultură organizațională productivă, nu-ți poți permite să subestimezi influența nefastă a șefuleților toxici din subordine asupra calității prestațiilor individuale sau de grup.

Pentru că ”treaba într-o organizație este făcută de cei care nu și-au atins încă nivelul de incompetență” cum ne spune Peter Lavrence, iar ei se vor împuțina pe zi ce trece dacă te uiți în altă parte când atitudinea și comportamentele acestor mici dictatori, pasiv agresivi, depășesc flagrant limitele bunului simț.

Să însemne asta că trebuie să dai de toți pereții cu managerii care creează haos, frustrare, pasivitate, rezistență la schimbare și conflicte generalizate? Să-i dai afară fără preaviz la prima abatere observată?

Desigur că nu. Nu numai pentru că ai putea rămâne fără nici un sub-șefuleț în subordine, ci pentru că există soluții care-i pot ajuta să depășească momentul critic. Pune și tu, conducătorul lor suprem, umărul la dezvoltarea abilităților de lideri ale acestor oameni. Nu le încuraja incompetența!