Când treburile merg prost schimbi șeful suprem al companiei și mai răsufli vreo doi ani până ce o dă și noul CEO de gard și atunci, desigur, schimbi din nou demonstrând că principiul ”din greșeală-n greșeală spre victoria finală” este mai viu astăzi decât era înainte de 89 când făcea epocă.

Uneori durata infernală a acestui proces de decizie sau un noroc chior în anul 1 de domnie, prelungesc durata de viață-n funcție a conducătorului suprem la 4 sau chiar la 7-8 ani.

Vine ziua când noul CEO din compania 1, care este de cele mai multe ori fostul CEO al companiei 2, preia frâiele cu energie și entuziasm sub privirile pline de neîncredere și îndoială ale proaspeților lui subalterni.

Și începe să mute debordând de îndrăzneală ca să-și justifice poziția în companie, salariu, reputația și așteptările consiliului de administrație:

Se pregătește să schimbe tot fără să aștepte să vadă exact unde este, ce e bine și ce e rău în ceea ce s-a realizat deja și care este drumul cel mai scurt către rezultatele dorite.

Astfel obține din start rezistența celor care au contribuit la clădirea proceselor, procedurilor și circuitului documentelor care fac lucrurile să se întâmple.

În plus reușește să lanseze un număr de schimbări exagerat de mare pentru capacitatea de implementare a companiei care vor muri pe drum din lipsă de resurse sau pentru că nimeni în afară de el nu răspunde de rezultat .

E gata să lupte cu fiecare angajat în parte pentru că știe că se vor opune schimbării fără ca de fapt să fie necesar să facă asta.

Oamenii nu se opun schimbării pentru că iubesc status quo-ul ci pentru că nu au fost consultați, nu o înțeleg, nu știu în ce fel îi va afecta, nu cred că au abilitățile sau resursele necesare ca să fie eficienți.

Ei pot fi convinși cu ușurință să devină chiar agenții schimbării dacă întrebările și îngrijorările lor primesc, la timp, răspunsuri satisfăcătoare.

Adună argumente raționale care demonstrează utilitatea schimbărilor în power point-uri interminabile scrise în limbajul cel mai criptic cu putință.

Nu ia în calcul nevoia oamenilor de a fi conectați emoțional cu liderul și cu ideile lui ”novatoare” înainte de a putea să se simtă implicați, motivați și însuflețiți.

Chiar dacă reușește să-i convingă la nivel rațional reacția angajaților va fi palidă sau chiar absentă înainte să fie atinși la nivel de ”corazon”  și cei mai mulți manageri nu pricep deloc asta, fie pentru că nu-i dă afara din casă inteligența emoțională fie pentru că nu au nicio îndoială legată de propria infailibilitate.

De tarele copilăriei în funcția de CEO suferă de multe ori și cel mai vechi pe poziție, mai ales atunci când citește încă o carte despre business, care-i schimbă complet perspectiva asupra vieții, companiei, leadershipului și a priorităților și îl apucă pofta să demonstreze imediat posterității că nicio cantitate de schimbare nu-i stă lui în cale, iar dacă vrea poate orice, oriunde și oricând. Sindromul eroului singuratic!

Așa că dacă ești în poziția să alegi un om în fruntea companiei tale îți recomand să eviți profilul dependentului de schimbare care nu are nici o viziune clară, nici înțelegerea limitelor organizației, pentru că nu conduce firma spre nimic bun, coerent sau consistent și când intră în sevraj devine încăpățânat, instabil, ilogic, irascibil și deprimat.